Warum die meisten Unternehmen an OKRs scheitern und wie Sie es besser machen können
Es wird Zeit, über ein gerne verschwiegenes Thema in der Geschäftswelt zu sprechen: OKRs funktionieren oft nicht wie gewünscht. Im besten Fall erfordern sie einen erheblichen Zeitaufwand und viel Mühe, um erfolgreich zu sein.
Wenn OKRs in Ihrem Unternehmen gut funktionieren: Gratulation! Nutzen Sie sie weiterhin. Allerdings haben wir in den letzten vier Jahren festgestellt, dass das nicht die Realität für die meisten Unternehmen in verschiedenen Branchen widerspiegelt.
OKRs dont´work? Es liegt nicht an Ihnen
Das derzeit beliebteste und am häufigsten verwendete Framework zur Strategieumsetzung für Unternehmen aller Größen und Branchen hat leider einige bedeutende Nachteile. Und diese können sich langfristig negativ auf Ihr Unternehmen auswirken. OKRs klingen zwar vielversprechend und wirken wie ein Einheits-Outfit. Die Realität ist aber, dass sie eben nicht zu jedem Unternehmen passen. Und das macht auch Sinn, wenn man genauer darüber nachdenkt.
Denn OKRs wurden ursprünglich für große, datengetriebene Technologieunternehmen entwickelt, die oft über beträchtliche – wenn auch nicht unbegrenzte – Ressourcen verfügen. Es liegt also auf der Hand, dass OKRs nicht immer die optimale Lösung für jede Organisation sein können.
Warum funktionieren OKRs bei uns und vielen anderen Unternehmen nicht so wie gewünscht? Dafür gibt es zahlreiche Gründe. Wir möchten uns an dieser Stelle auf die fünf Hauptgründe konzentrieren, die wir während unserer Gespräche mit verschiedenen Führungskräften im Laufe der Jahre identifiziert haben. Diese fünf Gründe spiegeln auch unsere eigenen Erfahrungen mit OKRs wider.
- Sie sind zu komplex
In der Theorie binden OKRs – von der Führungsebene bis hin zu den Mitarbeitern an der Front – alle in eine große strategische Vision ein, aus der sich Abteilungsziele und KPIs ableiten lassen. In der Praxis verwandelt sich die Komplexität des OKR-Frameworks jedoch oft in einen hochtrabenden Unternehmensjargon und führt dazu, dass Mitarbeiter sich von der Strategie abgekoppelt fühlen. Ihnen fehlen relevante Informationen, um die Situation zu verstehen und einen Beitrag von unten nach oben zu leisten. Die übergreifende Vision ist für sie zu abstrakt. Fragen Sie Mitarbeiter, die mit OKRs arbeiten, ob sie das Gefühl haben, dass Sie einen aktiven Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensstrategie leisten. Oder noch besser, fragen Sie sie nach der Unternehmensstrategie. Es ist sehr wahrscheinlich, dass sie keine Antwort erhalten – und das liegt nicht an den Mitarbeitern.
- Es dauert lange – sehr lange
Die ersten 6 bis 12 Monate werden häufig als „Probezeit” betrachtet. Das ist verständlich, denn es braucht Zeit, bis alle mit der neuen Arbeitsweise vertraut sind. Es ist auch wichtig, die richtigen Ziele und Schlüsselergebnisse festzulegen, die Messgrößen zu diskutieren, die strategischen Visionen mit der laufenden Arbeit zu verbinden und die Prioritäten zu setzen. Viele Unternehmen haben jedoch nicht genug Zeit und Ressourcen, um lange mit OKRs zu experimentieren. Trotzdem wird bei der Entscheidungsfindung oft vergessen, dass die OKR-Methode Zeit und Aufwand erfordert – und das wird meist nicht im Zeitplan berücksichtigt.
- Die Mitarbeiter sind nicht motiviert
Die Motivation der Mitarbeiter kristallisiert sich bei der OKR-Methode oft als Problem heraus. Zwar finden die Mitarbeiter anfangs vielleicht Vorteile darin, klare Ziele für das Quartal vor sich zu haben. Doch in den meisten Fällen schwindet diese Motivation schnell. Warum, ist schnell erklärt: Bei OKRs liegt der Fokus mehr auf quantitativen Kennzahlen und der Ausrichtung auf die Strategie, während die persönliche Entwicklung vernachlässigt wird. Dadurch gibt es eine fehlende Ausrichtung und ein zu geringes Engagement der Mitarbeiter für die Strategie. Der Bottom-up-Input, der eigentlich Teil der OKR-Methode ist, wird in Unternehmen mit starren Hierarchien häufig vernachlässigt oder ist schlichtweg nicht möglich. Von Mitarbeitern werden meist abteilungsspezifische oder individuelle OKRs erwartet, die von der Führungsebene festgelegt werden – und nicht den tatsächlichen Themen und Herausforderungen entsprechen, mit denen Mitarbeiter täglich konfrontiert sind. Die Verfolgung von entfernten Zielen führt zu Stress, geringerer Motivation und geringerer Produktivität – und das ist schlicht und ergreifend kein idealer Weg, der zu nachhaltigem Erfolg führt.
- OKRs behindern die Teamarbeit
Seien wir ehrlich: Die Abstimmung von Unternehmens-, Abteilungs- und Teamzielen ist harte Arbeit. Leider erfüllen OKRs nicht ihr Versprechen, alle Beteiligten zusammenzubringen, sondern haben oft das gegenteilige Ergebnis. Abteilungen, die schnell vorankommen müssen, lehnen das Framework oft ab, da es ihre Fähigkeit, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, einschränkt. Ein Beispiel dafür sind Ingenieurteams. Die Kombination aus agiler Arbeitsweise und statischen OKRs funktioniert selten wie geplant. Auf Teamebene wird das Festlegen von Zielen zu einem Wettbewerb: Wer kann mehr Sichtbarkeit erlangen? Die Diskussionen über wichtige Ergebnisse wirken endlos und führen zu zusätzlicher Spannung in ohnehin gestressten Teams. Zudem kommen operative Abteilungen oft zu kurz aufgrund der übermäßigen Konzentration auf die strategische Ausrichtung. Letztendlich fühlen sich Mitarbeiter oft zum Scheitern verurteilt oder gegeneinander ausgespielt.
- OKRs werden leicht aufgegeben
Es kommt häufiger vor als man denkt, dass Unternehmen nach 6 bis 12 Monaten und großem Implementierungsaufwand die Verwendung von OKRs aufgeben. Das Ergebnis? sinkende Mitarbeitermotivation, Misstrauen und ein Verlust an Wettbewerbsfähigkeit und Kundenzufriedenheit.
VUCA & Co: Warum ein Change nötig ist
Wenn wir unseren Blick weiten, sehen wir die neuen Herausforderungen unserer Geschäftswelt. In der dynamischen Welt von heute gerät die strategische Umsetzung oft ins Stocken. Das betrifft Unternehmen aller Größen und Branchen. Traditionelle strategische Frameworks wie OKRs erweisen sich in der Umsetzung unter den Bedingungen von VUCA als ineffektiv und führen zu Problemen. Das bestätigen auch die Zahlen:
- 40 % der Unternehmen haben Schwierigkeiten bei der Abstimmung ihrer Strategien.
- Etwa 30 % der Unternehmen haben Probleme bei der Koordination ihrer Abteilungen.
- 8 von 10 Unternehmen haben Schwierigkeiten, sich von erfolglosen Initiativen zu trennen oder diese rechtzeitig einzustellen. Dies kann letztendlich zu erheblichen Umsatzeinbußen von 40 bis 60 % führen.
Das bedeutet nicht, dass die OKRs die alleinige Ursache dafür sind – das wäre zu einfach. Die Methode hat ihre Vorteile und hat vielen Unternehmen geholfen, sich zu verbessern. Sie schaffen einen Rahmen, um die Strategie zu straffen und bringen Abteilungen um eine zentrale Vision herum zusammen, während sie gleichzeitig Orientierung bis auf individueller Ebene bieten. Das sind gute Gründe dafür, warum so viele Organisationen OKRs nutzen – und immer noch nutzen.
Motivierte Mitarbeiter als Wettbewerbsvorteil
Die oben genannten Statistiken und die vielen Möglichkeiten, wie OKRs versagen können, werfen die Frage auf, ob es nicht eine bessere Alternative für Unternehmen gibt, die anders arbeiten wollen: schnell, effizient, das Potenzial ihrer Mitarbeiter nutzend und gleichzeitig die Arbeit um eine Strategie herum zentralisierend, an die jeder glaubt und die jeder versteht. Menschen sind entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens – sie können sogar der wichtigste Wettbewerbsvorteil sein. Doch wenn fundamentale menschliche Bedürfnisse und Verhaltensweisen nicht berücksichtigt werden, können sie die Entwicklung eines Unternehmens negativ beeinflussen.
Etwas, woran alle glauben können
Aus diesem Grund haben wir uns entschlossen, eine neue mitarbeiterorientierte Methodologie zu entwickeln, die die Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Fokus stellt und die Schwachstellen der OKRs behebt. Eine Methodologie, die es allen Mitarbeitern ermöglicht, einen Beitrag zu leisten, Entscheidungen zu treffen und das Unternehmen voranzubringen. Nach über 4 Jahren praktischer Umsetzung, Literaturrecherche, Beratung und Pilotprogrammen sind wir nun bereit, diese Methodologie der Welt vorzustellen. Sie war die Geheimzutat für unseren Erfolg bei has·to·be, der uns eine Serie-A-Finanzierungsrunde in Höhe von 12 Millionen Euro und zwei Jahre später einen Start-up-Exit in Höhe von 250 Millionen Euro einbrachte – der bisher größte in Österreich. Der Name der neuen Methodologie: Art of Acceleration, kurz AOA.
Schnell außergewöhnliche Ergebnisse erzielen
In der Geschäftswelt ist eine Tatsache unumstritten: Der Erfolg eines Unternehmens hängt in hohem Maße von Menschen ab. Unser Ansatz zielt darauf ab, Unternehmen dabei zu unterstützen, starke, teamorientierte und leistungsstarke Organisationen zu schaffen, indem wir die Umsetzung visionärer Strategien fördern. Diese Methodologie ist kein theoretisches Gebilde Konzept – sie wird vielmehr bereits erfolgreich in über 10 Unternehmen angewandt und beschleunigt ihren Erfolg. Wir freuen uns, diesen Ansatz nun auch mit Ihnen zu teilen.
Bereit, den Weg zum Erfolg zu beschleunigen? Hier geht’s lang!
