Wirkungsprinzip
Wir haben bereits ausgeführt, dass in den meisten Unternehmen mehr als 95% aller Mitarbeiter die Strategie Ihres Arbeitgebers nicht oder nicht vollständig verstehen. Die Ursachen liegen hier oft nicht in der Motivation, sondern schlichtweg an der Transparenz der Informationen zur Strategie, die mit den Mitarbeitern nicht oder nicht verständlich geteilt werden.
Ein Mangel an Strategieverständnis führt in der Folge dazu, dass sich rund 72% der Mitarbeiter laut eine Gallup Umfrage mit ihrer Arbeit nicht ausreichend identifizieren können. Mit einer ausbleibenden Identifikation mit dem Arbeitgeber ist es nicht verwunderlich, dass dies einen unmittelbaren Einfluss auf das Engagement des Mitarbeiters hat. Ein niedriges Engagement kombiniert mit einer fehlenden Transparenz führt schlussendlich zwingend zu einer verringerten Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und einer dadurch fehlenden Effektivität in der Leistungserbringung. Die Folge für das Unternehmen ist ein erheblicher finanzieller Verlust. Der Begriff finanzieller Verlust darf hier nicht gleichgesetzt werden mit einem negativen finanziellen Ergebnis oder EBIT, sondern er bezeichnet vielmehr den Verlust von finanziellem Potential. Auch bei erfolgreichen Unternehmen mit positivem Cashflow sind die gleichen Verluste des finanziellen Potentials erkennbar. Sie haben eine geringere Auswirkung auf den Unternehmenserfolg, da sie durch Gewinne gedeckt sind. Die Intention sollte jedoch auch bei Unternehmen mit einem positiven Cashflow darin liegen, die größtmögliche Effektivität und Effizienz im Umgang mit dem zur Verfügung stehenden oder erwirtschafteten Kapital zu erzielen.
Die AOA-Methodologie setzt exakt an diesen Problemen an.
Doch nun im Detail: Das wesentliche Element in der Wirkungslogik ist die Herstellung einer weitreichenden Transparenz im Zusammenhang mit der Kommunikation der Strategie und dem Schaffen eines Strategieverständnisses. Dies wird insbesondere dadurch erreicht, dass die Strategie in einfache, gut konsumierbare und verständliche Elemente geteilt und strukturiert wird. Wir sprechen bei diesen Elementen von dem Kontext der “Shared Reality” (Echterhoff & Higgins, 2018). Diese beinhaltet eine Beschreibung der aktuell bekannten Rahmenbedingungen sowie der im Zusammenhang mit den Rahmenbedingungen stehenden Einschränkungen und Ressourcen, die für die Umsetzung der Strategie herangezogen werden sollen. Ziel einer konkreten Beschreibung der Shared Reality ist es, Mitarbeitern ein klares Bild der Ist-Situation zu verschaffen. Wenn man die aktuelle Situation transparent kennt, lassen sich in Verbindung mit definierten Zielen daraus die logischen nächsten Schritte ableiten. Zudem wird durch die gemeinsame Ausarbeitung erreicht, dass Wahrnehmungsunterschiede der Mitarbeiter transparent werden und somit aufgedeckt werden. Dadurch wird man „gezwungen“, sich intensiv mit den gegebenenfalls sehr unterschiedlichen Realitäten der Mitarbeiter auseinander zu setzen und einen gemeinsamen „Konsens“ der Realität, also der aktuellen Situation des Unternehmens, zu finden.
Der klaren Beschreibung der Ist-Situation wird in vielen Organisationen zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Bei der Einführung von AOA merken wir jedoch häufig, dass insbesondere die Beschreibung der aktuellen Situation in Führungsteams oft zu spannenden Diskussionen führt – nämlich in der Art, dass sie identifizieren, unterschiedliche Ansichten zur aktuellen Situation und der aktuellen Geschäftstätigkeit zu haben. Allzu häufig sind wir in der Ausarbeitung zu einem Punkt gekommen, an dem Abgrenzungen und Leitplanken beschrieben werden sollten, andere Führungskräfte aber dann erläuterten, dass sie genau dies derzeit tun. Das Problem ist nicht, dass in diesem Fall Tätigkeiten ausgeführt werden, die außerhalb der Leitplanken sind – vielleicht sind sie das gar nicht. Das Problem ist, dass das Führungsteam unterschiedliche Auffassungen, unterschiedliches Verständnis oder einen unterschiedlichen Wissensstand zu dieser Sachlage hatte. Verschriftlicht man die Ist-Situation im Zuge der Ausarbeitung der AOA, werden genau diese Abweichungen transparent. Man schafft eine identische Ausgangslage.
Doch genau diese identische Ausgangslage ist wichtig, um in der weiteren Zieldefinition und der Umsetzung der Strategie auch Ergebnisse zu erzielen, die exakt die existierenden Rahmenbedingungen ansprechen beziehungsweise diese als Ausgangspunkt haben. Besteht schon an der Ausgangslage eine unterschiedliche Sichtweise, sind darauffolgende Aktivitäten zwingendermaßen nicht gleichgerichtet.
Higher Intents & Intents
Doch die Herstellung einer weitreichenden Transparenz trägt nur zum Verständnis der aktuellen Situation bei. In Ergänzung hierzu werden die übergeordneten Ziele des Unternehmens ausgearbeitet bzw. in kurzen Sätzen in Form einer Aufzählung verschriftlicht. Diese „Higher Intents“ beschreiben die langfristigen Unternehmensziele, welche in einem Zeitraum von 3-5 Jahren erreicht werden sollen. Diese werden in Folge in „Intents“, also konkrete Zielsetzungen der jeweiligen Zyklusiteration, in der Regel dem Wirtschaftsjahr konkretisiert, so dass ein klares Bild der strategischen Stoßrichtung sowohl langfristig als auch kurzfristig geschaffen wird
Actions
Die Ausarbeitung der durchzuführenden Aktivitäten („Actions“) erfolgt im Team innerhalb der Abteilungen oder Teams. Bei dieser Ausarbeitung wird einerseits Feedback zur Strategie, der Ziele und der Umsetzung an das Management zurückgespielt, andererseits ist exakt die gemeinsame Ausarbeitung der Actions im Team ein wesentliches Element der Wirkungslogik, die wir als „Strategy Commitment“ bezeichnen. Durch die starke Ausprägung des Bottom-Up Ansatzes in der Umsetzungsplanung werden Mitarbeiter in die Strategieumsetzung aktiv einbezogen. Die eigene Ausarbeitung trägt dazu bei, dass sich Mitarbeiter deutlich stärker mit der Strategie aber auch der Umsetzung identifizieren können. Mitarbeiter, die sich stärker mit ihrem Unternehmen identifizieren, neigen dazu, engagierter zu sein, bessere Leistungen zu erbringen und eine höhere Arbeitszufriedenheit zu zeigen.
Mehrere Studien kommen zu dem Ergebnis, dass rund 67% aller Strategien schlussendlich an der Umsetzung scheitern. Das Scheitern in der Umsetzung ist grundsätzlich auf mehrere Faktoren zurückzuführen. In unseren Augen liegt die wesentliche Ursache einerseits in einer unzureichenden Zielklarheit und einer fehlenden Priorisierung, anderseits aber scheitern Strategien an der mangelnden Kommunikation innerhalb der umsetzenden Teams.
Hier anzusetzen ist das Ergebnis der Wirkungslogik der AOA-Methodologie: Aus der Kombination des Strategieverständnisses sowie des „Strategy Commitments“ wird mit den begleitenden Formaten eine Stärkung des Team-Zusammenhaltes erreicht.
Die Zusammenarbeit und der gemeinsame Erfolg im Team ist das Ergebnis einer erfolgreich implementierten AOA-Methodologie im Unternehmen.